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【电力行业】如何进行有效的岗位评估

如何进行有效的岗位评估

一、企业背景
DD电力公司成立于1984年,系W省电力公司直属特二型企业,下设城区等五个供电局。局本部设有17个部(室、中心)和高压调试所、线路所。担负着某地区六市(县、区)近5900平方公里的供电任务。现有职工1245人,其中,专业技术及管理人员共 458人,占36.8%;大专及以上文化程度770人,占61.85%。
全局拥有35kV及以上变电站共70座;主变容量达420.38万KVA;35KV及以上输电线路1597.502km。固定资产达到22.4亿元。

二、项目立项
随着电力行业的薪酬及绩效管理制度系统建设,W省电力公司也从06年开始着手进行人力资源变革。伴随着行业的人力资源改革趋势及公司业务发展及管理水平提升的需求,公司内部管理系统承载的压力逐步增大,各项管理机制的基础管理系统面临着新的巨大挑战。为了增强企业对人力资源的吸引力,保障企业的稳步持续发展,公司管理层希望通过借助外脑,进行相关人力资源管理体系的改革,夯实公司的基础管理,为推进企业人力资源管理的战略升级,全面打造和提升企业的核心竞争力,最终推动企业的战略实现和可持续发展奠定坚实的基础。
仝博咨询通过前期与W省电力公司及DD电力公司的多次企业管理培训合作,建立了双方互信合作的基础。鉴于仝博咨询前期在电力行业的成功咨询案例,W省电力及DD电力公司向仝博咨询抛出了橄榄枝,双方建立了合作关系。通过初步交流,仝博咨询提交了整体人力资源改革项目运作方案。为了找准本次人力资源咨询项目实施的切入点,准确界定项目实施的核心问题、达成项目目标,仝博咨询与W省电力公司、DD电力公司进行了长达半年时间的沟通和准备,并且派顾问师对DD电力公司的公司现状进行了预调研,对公司的岗位设计及薪酬管理等现状进行了预调研分析,最终双方确定:梳理现有的组织机构及定岗定责,从岗位评价着手,打破过去传统的等级工资制结构,建立具有激励性的薪酬机制。以此为契机,揭开了DD电力公司的人力资源改革序幕。

 

三、项目实施
为了保证客户公司岗位评价结果的公正性、公平性及有效性,保证薪酬管理方案的针对性及可操作性,本次项目实施分五步走,详见图10-1所示。


在项目立项阶段,仝博咨询就对客户公司进行了预调研,对客户公司进行初步了解并提出项目建议书,正式确定了双方合作的范围、方式及时间等,于6月底召开了启动大会,对全员进行宣传、介绍,在员工中进行造势,点起了客户公司“岗位评价”之火。
项目启动后,连续进行了近三个月的时间。尽管薪酬方案设计本身并不复杂,但本次方案设计是以岗位评价结果为基础,结合企业的实际现状及未来发展规划进行设计的,因此在岗位评价之前,必须先理清楚下面一些问题:客户公司的组织机构及业务流程是否清晰、顺畅;部门职能界定是否清晰?岗位设计是否合理?岗位职责是否明晰?薪酬支付策略、薪酬结构、级别体系是否发挥了薪酬本身的激励功能?是否需要调整?现有的薪酬管理、人员管理方法、目前存在的问题,对于公司的管理存在哪些影响等等。

(一)深度调研
为了弄清楚这些问题,仝博咨询师在项目一开始便在预调研的基础上对客户公司展开了深度调研,并采用调研分析模型(见图10-2)对调研数据进行诊断分析。

 

通过调研分析模型,仝博咨询顾问组收集客户公司相关的资料,进行仔细阅读及研讨,拟定调研访谈的主题及有针对性地进行问卷设计,深入一线的访谈调查,以及资料、问卷数据的对比分析及讨论等,对整个企业的管理现状进行全方位系统的调研及诊断分析,梳理出客户公司人力资源和管理问题背后的症结:
通过大量的访谈和问卷分析,仝博咨询师开始揭开一个个具体问题的面纱,逐步探寻出面纱下面的实质:
第一,组织机构趋于稳定合理化,组织职能分配相对比较清晰。
DD电力公司随着改革力度的持续加大加深,不断进行组织机构设置的优化和调整,组织机构趋于稳定、合理,职能分配也相对比较清晰。
组织机构是否稳定合理化、组织职能是否清晰明确,将影响着岗位的工作职责、职权、工作结果、沟通关系等因素,从而也会影响到岗位测评的结果;因此,只有在组织机构、职能分配确定情况下,才能有效开展岗位测评工作。DD电力公司已经基本具备了开展岗位测评的基础。
第二,部门或岗位的职责分工有待进一步梳理、明确。
调研中我们发现部门或岗位间存在着互相推诿或扯皮的现象,究其原因主要是:业务流程不合理、本位主义严重、员工主动性不够以及部分职责存在重叠、交叉或空白以及多头领导的情况。
第三,员工对现行的薪酬满意度较低。
公司目前一直沿用93年时期制定的岗级工资制,薪酬结构较为复杂。尤其是企业经营发展已经进入21世纪,传统的工资制度仍在继续沿用,员工对目前薪酬分配存在诸多不满,如不公平、不合理、缺乏弹性,没有激励作用等等;对于岗位级别的确定和绩效薪金相关系数的制定也存着在各类疑问。
同时,除了员工岗位发生变动、职务晋升之外,岗位工资级别基本没有变动,岗位工资的激励效果基本没有表现出来。而薪酬晋升是实现薪酬激励的有效途径,通过分析,在DD电力公司的薪酬体系里,薪酬晋级的途径比较单一,还起不到应有的激励效果。
第四,绩效考核很难执行,员工收入与业绩挂钩难以实施。
目前绩效薪金占工资总额的30%~50%,较符合员工的期望比例;但能让绩效薪金发挥应有的激励作用还在于考核过程和结果的是否公平合理、绩效工资基数的确定是否科学;员工关注的是奖金如何来分,而部门关注的是目标达成情况,在二次分配上平均主义、大锅饭更为显著,未能真正与工作业绩挂钩,除了犯比较大的错误,忙闲、干好干坏基本是一样的,绩效薪酬还不能真正体现员工绩效实现的情况。
第五,现有工资水平无法客观公正体现岗位之间的价值差异。
随着企业的不断发展和深入改革,企业价值观和战略已经有了很大的调整,许多部门、岗位的职能与职责调整与变化较大,原先的评价体系所构建的等级工资制在某种程度上很难适应现在的要求,已经不能充分体现岗位的价值。
所有上述组织问题和人力资源问题交织在一起,产生的后果是:公司整体运行效率低下,管理上疲于应付,组织冲突频繁,员工工作动力不足和不满情绪严重。公司的人力资源部压力大、头绪多,终日就事论事、疲于应付。在这种情形下,谁也提不出能够从根本上系统解决问题的思路和方案,甚至没有空闲的时间和富裕的精力去思考这样的问题。
这时候,作为独立的第三方专业机构的仝博咨询,就显得特别重要。仝博咨询顾问小组对问题进行识别、分析和诊断,协助客户人员跳出“盲人摸象、就事论事”的状态,对问题的形成及其解决方向建立起了一个逻辑清晰的系统观念。仝博咨询对整个公司人力资源管理现状的分析思路和诊断结论更加打动客户,得到了客户公司高层人员及项目组成员的一致认可,这也就使得项目毫无意外地过渡到了第二阶段,开始了真正的重头戏。

(二)方案设计及实施
在设计具体方案之前,首先需要跟客户充分沟通,确立对待问题的正确态度。我们需要清醒的是,问题的形成不在一朝一夕之间,问题的解决同样也不是一朝一夕能够实现的。DD电力公司许多管理习惯的改变、人员管理意识的培养和能力的提升,必然需要一个过程。从这个意义上讲,找到问题的根源加上合理的解决思路和方案,问题只解决了一半,后面的一半则需要持续的推进和执行。因此,管理者既不能掉以轻心、轻视管理,也不能因为问题的存在而动摇对管理的信心。解决管理问题,耐心很重要!DD电力公司要做好长期作战的准备,将组织能力的发育和管理水平的提升进行到底。
经过双方反复沟通、讨论,我们明确了具体的解决思路和方案,其基本逻辑如图10-3所示:

 


1. 明确战略定位,清晰业务关系。
顾问组汇同项目组以及公司领导,就公司目前的战略定位进行研究、讨论,确认由过去的“重生产”转变成“生产、营销齐头并进”的战略经营模式,并在此基础上重新梳理相关的业务流程及相互关系。
2. 基于战略导向的组织结构调整。
在明确战略经营方向的基础上,将营销由一个单纯的职能部门转为中心运营模式,以服务客户为第一宗旨,重新整合设计生产、营销的相关职能,实现“以中心为依托,小部门专业化职能运作模式”,在切实保证生产的同时,更好地为客户提供优质服务,保证企业和客户实现双赢。
3. 责权划分和职责描述
组织就像一张地图,在确定了战略目标、业务关系和组织机构之后,就必须确定每个点上承担角色的员工以及他们的责权范围、相互之间的关系等。所以在组织结构明确之后,人员配置和责权清晰就成为主要问题。为此,仝博咨询做了大规模的培训和指导,协助客户公司在结构最终确定之后,完成新的结构下的部门职责描述、岗位职责描述和责权划分等工作。
通过部门职能及岗位说明书的编修工作来明确各部门职能、各岗位工作职责及岗位职责目标,为岗位评价有效实施做好坚实的基础。具体做法如下:
第一,明确副职的管理指挥线和汇报线,以降低负责人的管理幅度,通过设置副主任来进一步强化部门的管理;
第二,解决兼岗现象:建议将所兼岗位上的职责划分到兼岗人所在岗位的职责内,取消此岗位;或者确因业务或工作量的因素保留所兼岗位,以报酬方式给予兼岗津贴;
第三,强化部门职能及岗位说明书编写、管理和运用的相关理念和技能,建立部门职能及岗位说明书的编写规范,加强部门职能及岗位说明书编写过程的管理,准确描述各部门、各岗位的职责、应负责任与绩效标准以及任职者的基本任职资格条件和上下级工作组织关系等。
4. 岗位评价
薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿,因此,薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献,即包含两部分内容:员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值,即岗位评价是有效建立薪酬管理体系的基础。
仝博咨询经过多年的企业咨询服务实践,总结出了自己的一套岗位评价运作流程,详见图10-4所示。


(1)前期准备
前期准备工作包括以下四个方面的内容:项目调研、项目启动、岗位说明书修订以及岗位评价方案设计,其中前三项内容已在前文中进行介绍,下面重点谈谈岗位评价方案的设计。
岗位评价方案设计时应重点考虑以下几个方面的问题:
明确企业的价值导向:向责任重、贡献大、能力要求高的关键岗位倾斜;向生产营销一线倾斜;向工作业绩突出的优秀人才倾斜。
基于此,我们设计岗位评价的几大因素,各评价因素及其相互关系如图10-5所示:

 

确定岗位评价原则:明确岗位评价工作应遵守的基本原则,保证岗位评价的客观性和准确性。
确定岗位评价方法:确定有效的岗位评价方法及相应的评价程序和组织实施流程。
评价岗位等级:运用有效的岗位评价系统,对DD电力公司的各个岗位进行评价,确定每个岗位的等级和内部价值排序。
在此基础上编制岗位评价管理办法及岗位评价操作手册,在管理办法中确定了以评分法为评价办法及工具,设计了有关的组织方式等。我们在采用评分法进行岗位评价方案设计时通常包括以下五个步骤,如图10-6所示。

 

而操作手册则是为评价人员掌握评价方法所编写的工具书,对组织流程、要素的解释及注意事项进行了详细的描述,给评价人员在进行评价时提供参考依据。


(2)组建评价小组
仝博咨询的顾问师经过十几年的企业实践经验,总结出一套有很强适应性及可操作性的评价流程,其中就包括评价成员的选择。评价小组成员全部由企业内部人员组成。根据公司规模大小及经营性质的不同,评价小组一般由15~30名成员组成,为了保障评价结果的公正性及有效性,确保评价专家组成员的素质,我们对评价成员做出了明确的规定,即评价成员必须是:正直诚实,公正客观;具有较好的群众基础;在公司的工作时间较长(可根据公司实际情况明确界定工作年限),熟悉公司及各部门岗位情况;有一定的文化层次,至少有大专学历水平等。
(3)评价小组培训及岗位试评价
对由企业内部人员组成的岗位评价小组成员进行培训,目的是为了让这些人员了解岗位评价概念,明确岗位评价的目的、意义及岗位评价的程序,掌握评价工具应用方法。除了理念培训以外,就是实际操作技能的培训,即通过组织评价成员进行岗位试评价,让他们掌握实际评价的方法和流程。岗位试评价的结果可以作为正式岗位评价时重要的参考依据。岗位试评价过程,也是方案的验证与完善的过程,因此,试评价环节必须引起企业足够重视,并由工作组成员进行有效组织,保证试评价的培训及方案的功能得以充分实现。
(4)标杆岗位评价及部门岗位评价
基于专业化分工的特点,企业内设置的岗位一般都分类较多较细,但相关岗位之间又有一定的相似性;而岗位评价是一件耗时耗精力的工作,需要投入相当多的人力、时间及精力,如果对全部岗位进行评价,会造成重复劳动。鉴于此,我们一般采取选择一定比例的标杆岗位对其进行评价,其余岗位则由相关各职能部门自行组织评价。标杆岗位选取的原则如下:
◇ 各专业、各工种比较全面的覆盖,但不面面俱到;
◇ 标杆岗位的选取体现岗位层级差异,高、中、初各层次岗位均有选择;
◇ 对标杆岗位实行总量控制,标杆岗位的数量占需测评岗位总数的三分之一左右。
在进行标杆岗位正式评价时,所有评价成员分成三个小组,每个小组5~10人,三个小组在组长的组织下负责对所有要素进行评价。
在进行标杆岗位正式评价前后,各职能部门内部按照以下要求自行组织部门内所有岗位的评价工作:
◇ 由部门正职和副职共同评价(主管级以上);
◇ 部门内部评价小组成员应在两人以上;
◇ 人力资源部可应邀参与;
◇ 部门统计出评价结果并提报人力资源部。
(5)评价结果统计
为避免评价结果统计过程中人为因素产生的不公正性,所有评价结果均由顾问师收回并首先对评价结果进行技术修正,然后交由咨询公司统计人员进行统计汇总,最后由顾问师基于评价结果制作岗位评价序列表(参见表10-7所示)。对部门自行评价的非标杆岗位由顾问师与项目工作组共同协商,基于与标杆岗位评价结果的对比,采取插值的方法将其进行归类,统一到岗位评价序列表中。

(6)评价结果的审核及确认
评价结果由公司高层领导进行最终确认,如发生对评价结果有质疑,则由领导组和项目组共同研究予以调整。对评价结果进行调整时需关注以下三种情况:
◇ 公司战略发展倾向对岗位价值的影响
◇ 岗位市场价值对岗位内部价值的影响
◇ 公司薪资制度平稳过渡对岗位的影响
(7)确定薪级薪档表
基于评价结果,考虑到公司的岗位及人员现状等因素,设计相应的岗位评价点值分布表(如下表10-8所示)及岗位评价点值标准表(如表10-9所示)。

 

 

 

 

 

根据评价结果,对应上述点值分布表,形成公司岗位薪级薪档表,如表10-10所示。

 

5. 薪酬管理体系构建
如果从强调人力资源功能技术改进的项目角度来看,似乎这个项目涉及的人力资源管理的内容太少,但我们的切入点是人力资源管理所出现的各种问题,过程中对于企业问题的系统诊断,对于战略-结构-管控-权责的系统梳理,是人力资源各项功能模块制度设计所必不可少的前提条件。仝博咨询理念反复强调的是,组织是一个系统,管理问题大多都是系统问题。因此,在本案中,从最初的访谈开始,在人力资源相关问题的发现和确认过程中,仝博咨询师就同时在脑子里盘算着相应的人力资源制度设计方法、相应的工具和技术的应用方式。在组织结构设计和职责描述的过程中,我们也同时地开始了岗位评价及薪酬管理体系设计,同时给予客户公司其他人力资源模块改进的建议和方法。总体而言,本次项目设计的核心原则包括:
强化新结构下部门的职能划分和业务流程及标准的明确,岗位的责任和权限,员工的报酬由其所承担岗位职责的大小、对企业贡献的大小决定。
增强员工对报酬中浮动部分的认识,浮动收入与员工的工作表现、员工所在部门的绩效,以及企业的总体绩效挂钩,增强员工的企业责任感。
在保证由岗位级别、部门职能差异所决定的常规秩序之外,通过各种职业通道的组合设计,实现员工依据能力的纵向或横向流动,从而实现员工的职业发展和激励。
注重人力资源相关功能模块制度的组合设计,保证模块之间的互相匹配和促进,比如薪酬设计时岗位工资与绩效工资的比例及关联,薪酬设计与职业通道的匹配,绩效考核与员工个人职务晋升及薪酬晋升的结合,绩效考核与培训需求分析及培训计划的制定实施的结合等等。

五、咨询项目成果的应用
仝博咨询的服务理念是:不仅仅提供咨询报告,而且还跟踪指导实施,这一点对人力资源咨询项目而言,尤其重要。人力资源咨询项目在短期内很难看到效果,因为人力资源管理系统的发育本身需要一个过程,客户公司人员的人力资源管理水平的提升和经验的积累也需要一个过程,这就决定了人力资源项目的实施辅导很重要。拥有丰富的实践经验、能够基于方案本身灵活地调整实施办法,对客户提供后续的实施辅导,是咨询能力强弱的重要体现。
因而在最后一个环节——制度的发布、应用及完善过程中,仝博咨询始终如一地在现场指导、协助客户推行实施,直至方案最终得到有效应用。本案例中,实施进程如下:经过系统的设计、研讨、论证及有效地培训及组织,经过几轮调整,至2007年底完成了组织结构的调整和人事任命安排,亦完成了岗位分类、定级以及岗位晋升通道的设计。基于公司重点工作安排等因素,一年后在上级单位的有关文件精神指导下,我们又为客户提供了后续的调整指导服务,完成了薪酬分配测算,新的薪酬方案于2008年底正式执行。新的组织结构和人事调整在经历了将近一年的运转之后,基本上顺畅,各部门的工作陆续开始有了显著的进展和成效,管理效率有了显著提升,员工满意度和工作积极性有了显著提高。

六、思考与启示
中国企业中存在着一个普遍现象:组织能力的发育滞后于业务规模的增长,人力资源队伍跟不上企业前进的步伐。当企业在业务增长驱动下走向规模化经营或集团化管理时,原来的管理部门和人员往往不能及时完成从单一业务管理到综合管理的角色转变和能力升级,引发公司职能弱化和缺失。本案中,客户公司委托的是岗位评价咨询,但项目的展开,从问题识别、分析诊断到解决方案,都始终都遵循着一条逻辑主线:战略定位明确——组织结构调整——定岗定责定编——岗位评价——薪酬管理体系构建——制度实施及完善。正是这样一套系统思维的确立,确保了后续的薪酬方案设计变成为客户向企业管理水平升级的水到渠成的结果,以及关注组织能力的发育、管理水平的提高、人才队伍的成长,从而对客户走向未来具有了战略性的意义。而在操作策略上的过渡方案安排,则保证了现实操作的可行性和平稳性。
需要值得注意的是:机会随时可能来临,但人才队伍的成长与培育需要一个过程,需要逐步建设与企业发展战略相适应的企业文化作为培养人才的温床,因而势必需要一代又一代的企业领袖和他们的管理团队长年累月、不辞辛劳、永不懈怠的努力和坚持传承。

(案例执笔:雷光萍)

 


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